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《明天的遊戲規則：運用數位槓桿，迎向市場新局》

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  作者介紹

  
  
  
  
  
  
  黃俊堯
  
  
  
  台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授
  
  倫敦商學院（London Business School）行銷學博士
  
  
  
  自1997年起，即涉入互聯網研究迄今。相關研究持續在國際學術期刊中發表。教學方面，聚焦於數位行銷，在台大校內各層級與針對企業人士的授課上，有豐富經驗。2009至2013年間，受邀介入全球參與人數與國家別最多的數位行銷教學競賽 Google Online Marketing Challenge，是彼時華人地區唯一參與其策劃與評審的學界人士。
  
  
  
  研究與教學之外，黃教授歷年累積的市場顧問經驗，涵蓋零售、金融、科技、互聯網與顧問等行業。著眼於國內企業界對於數位變局、機會、挑戰的相對無感，甚至已落入「數位空洞」景況，曾出版《看懂，然後知輕重》一書，為台灣企業界導覽「互聯網+」新局。
  
  
  
  綜合近期業界互動與授課時感受到各業面臨數位變局的焦慮與壓力，黃教授進一步寫成《明天的遊戲規則》一書。本書透過闡述五種「數位槓桿」以及這些槓桿綜合應用後所形成的「數位推土機」效果，說明企業與企業經理人不能不掌握的新經營邏輯。針對企業界近期屢見的徬徨，本書探討企業因應數位新局時，在策略面、行銷面、組織面、營運面上進行根本性、全盤性檢討與重啟（reset）的必要。面對台灣市場上多見其「形」，少見其「神」的數位轉型，以及隨之普遍的數位空洞現象，本書務實地整理出一系列問題的根源。
  
  

明天的遊戲規則：運用數位槓桿，迎向市場新局－目錄導覽說明

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  前 言 企業的死法與活法
  
  數位新局裡的新經營邏輯
  
  死法：「模式」與「近視」
  
  活法：顧客導向
  
  數位經營的「形」與「神」
  
  
  
  上篇：數位槓桿
  
  
  
  第一章 統合顧客體驗的客群經營槓桿
  
  朝夕與百年
  
  數位經營的原點：顧客體驗
  
  體驗經營的本質：攸關性與稀缺性
  
  左右腦並用的體驗經營
  
  第二章 數據驅動的價值創造槓桿
  
  大家都愛大數據
  
  數據的來源
  
  數據的分析
  
  數據的應用
  
  數據是組織的核心能力
  
  第三章 舉重若輕的價值溝通槓桿
  
  眾聲喧嘩
  
  短期重點：讓內容「跳」
  
  長期重點：持續練兵
  
  立體溝通與品牌角色
  
  Growth Hacking
  
  第四章 成本結構牽引的規模經濟槓桿
  
  成本結構與規模經濟
  
  由產品而平台
  
  資訊經濟學
  
  平台經營的商業模式分析
  
  平台參與的考量
  
  第五章 跨越疆界的營運範疇槓桿
  
  數位服務豐富化
  
  連結眾服務的範疇經濟
  
  跨界經營的多種可能
  
  跨界經營的支點：規模經濟下的數據能力
  
  
  
  下篇：數位推土機碾出的新局
  
  
  
  第六章 「互聯網+」新局
  
  跳蛙與路徑依存
  
  「互聯網+」金三角
  
  數位推土機
  
  第七章 數位俱樂部
  
  位元調動秒殺商品原子的新世界
  
  轉型，快與慢
  
  數位新局裡的組織
  
  領導者的責任
  
  第八章 數位槓桿撐起的新場景
  
  零售新場景： 全通路
  
  金融新場景：數位金融
  
  傳播新場景：新媒體
  
  工業新場景：工業4.0
  
  
  
  結 語 已知用火
  
  台灣的數位發展
  
  問題溯源
  
  合理化的經營進程
  
  

前言：企業的死法與活法



精典限量 二次戰後到1980年代初，全球消費者主要靠黑膠唱片聽音樂。1980年代的幾年裡，卡帶成了主要的音樂消費模式。進到1990年代，CD唱片又取代卡帶，成為音樂流通的主要模式。世紀之交，受到MP3一類P2P音樂分享的挑戰，實體唱片市場整個開始萎縮。有那麼幾年時間，抓歌存MP3檔到硬碟、交換歌檔，都成了年輕人取得音樂的方式。但沒過多久，以訂閱為主的串流音樂消費，取代了MP3在音樂消費上的主流地位。即便是昔日嘗試以技術、法律阻擋音樂消費數位化的美國唱片協會（RIAA），認知到當今串流音樂模式在美國音樂市場的重要性，亦不得不宣布在白金專輯認證標準中，加入串流音樂播放量計算。在新標準裡，串流形式音樂播放超過1500次，即被認定等同於一張唱片的銷售。依此換算，依照以往一張專輯唱片銷售逾100萬張即為一白金專輯之標準，即便沒有實體唱片，只要串流播放超過15億次的音樂，即可被認證為白金專輯。我們看到不到半世紀的時間，音樂產業歷經了黑膠唱片→卡帶→CD唱片→MP3→串流等五種主流的模式。長江後浪推前浪，模式的更迭如圖A所示。圖1所彰顯的模式更迭，不僅適用於音樂領域，其實是商業史上各垂直領域發展的不變法則。如影視娛樂，由電影→電視→隨選電視，乃至無須綁縛於電視螢幕的多屏影視訂閱服務。又如日常用品的零售，傳統上長時間都以街角雜貨店為主要經營的模式，但雜貨店的功能在美國後來被城郊大型超市大幅取代，在台灣則由連鎖超商所置換。再如電信通訊，由有線電話發展到類比式無線電話（台港舊片中的「黑金剛」大哥大），到數位手機，又再進化到智慧型手機。



在這些例子中，每一個垂直領域裡的模式之改變，意味著需求滿足方式的「進化」。而這「進化」，又分為「漸進性」與「破壞性」兩型。漸進性的模式更迭下，經營特定需求的既有業者通常適應良好（如傳統唱片公司的營運模式，從黑膠唱片、卡帶乃至CD唱片的模式更迭中，基本上無縫接軌）。但一遇到破壞性的模式更迭，則市場遊戲規則重寫，垂直領域中的競爭便重新洗牌。例如音樂消費由CD唱片轉為MP3音樂檔案，再由MP3轉為串流，都是翻天覆地的破壞性模式更迭，讓原有主流模式經營者頓失所恃，但也另外催熟新生企業。



一個企業，如果讓自己牢牢鎖穩在某個靠其發跡、賴其壯大的模式上，就容易在破壞性創新帶來衝擊之時，隨著己身鎖定的既有模式走下坡，而被後浪所取代。這，就是本節標題所說的「死法」，也是正逢各垂直領域由「2.5維」過渡到「3維」競爭的過渡期間，本書希望透過有系統的討論提醒讀者趨避的事。



學界綜合商業史發展，把模式更迭一事及其意涵詮釋得最通透到位的，是已故哈佛商學院希奧多．李維特教授於1960年發表的〈行銷短視症〉一文。這篇在《哈佛商業評論》上發表的文章，據說是該期刊合法授權複印次數最高的一篇。在這篇經典中的經典裡，李維特從史學角度，歸納出多數曾飛黃騰達的企業，其沒落乃至滅亡之因，常是把自己鎖在一個歷史偶然的模式上；誤以為那熟悉的模式是歷史的必然，因此把企業的存在定義為該偶然模式的經營。這，就是「行銷短視症」。



也許有人會問：「短視症」不難理解，但這和「行銷」有什麼關係？如果那篇文章如此經典，為什麼台灣的商學院畢業生泰半都沒讀過？甚至到處聽課的企業經營者多數連聽都沒聽過？這兩個問題的答案，其實都與台灣百業從「2維」或「2.5維」，進化到「3維」時，面臨到的各種窘境之根源習習相關，且甚少被意識到。在本書結尾，我們將討論與這兩個問題相關的台灣困境。



點出了企業常見的「死法」，在於把自己鎖死在一個實為歷史偶然的模式之後，〈行銷短視症〉一文提出了「活法」的解藥。這解藥以我們現代的語彙來說，就是顧客導向這四個字。顧客導向？再熟悉不過的老生常談。但這裡提及的顧客導向，事關企業長期的生死，可能和一般的理解不在同一個層次上。平常聽到顧客導向一詞，大致上指的是讓顧客滿意，甚而不斷提高顧客滿意度一事。認真的企業，因此便用滿意度問卷以及各種KPI，來實踐顧客導向的經營。但是這裡所欲詮釋的顧客導向，卻是無法用任何問卷或KPI去界定的「眼界」問題，它直接關連到企業經營的本質。



企業經營的本質是什麼？很多人會說：營利。那麼，企業要如何營利？很多人會說：靠著提供讓顧客滿意的產品或服務。〈行銷短視症〉一文則指出，企業必須試著認知自己的本質，並非在於製造產品或提供服務，而在於竭盡全力經營顧客。換句話說，企業必須瞭解，在模式更迭的必然中，當下所經營的產品或服務，其實都只是方便法門。而這方便法門，為的是經營顧客群。理由很現實也很簡單：除了金融操作外，企業的每一分營收，都來自顧客。因此，企業的經營就是顧客的經營，產品或服務只是企業經營顧客的媒介。在這樣的意義下，顧客導向是策略層次的命題，是企業欲長期存活於模式更迭中的第一要義，需要整個企業組織共同實踐，絕對遠高於「讓顧客滿意」這類的詮釋。



簡言之，顧客導向的經營觀，將企業經營等同於顧客經營。



目前已經發生或者正要發生的各項數位化可能，在這樣的意義下，既是既有企業經營上的機會，同時也是威脅。機會方面，接下來我們將逐一討論的各類「數位槓桿」，運用得宜者顧名思義，便能在客源獲取、關係管理、舊客留存這三件大事上事半功倍。威脅方面，企業若在所營的垂直領域裡死守既有模式（無論是零售、傳播、金融、運輸、製造相關），面對掌握數位槓桿優勢的新形態競爭者，便不易守住長久經營下來既有的一缸水。此外，談到因數位發展由「2.5維」轉至「3維」的客群經營，某些行業在轉型過程中因為資源的有限性，也因為新舊經營模式間可能有的扞格，還需嚴肅面對「是否不再主動經營缸中舊水」，乃至「是否必須主動放掉缸中舊水，重新來過」的策略性抉擇。這類抉擇，恰恰就是克雷頓．克里斯汀生以《創新的兩難》一本書所討論的「兩難」問題。遭逢破壞性的模式更迭時，企業竭盡全力經營既有顧客的初心，卻正好很弔詭地容易驅使企業死守現有模式，無視大局變化的必然，因此而隨著既有模式的衰落，走向難以回復的陡降坡。所以，客群經營的前提，在於選擇合適的顧客去經營。「讓老顧客滿意」這樣的思考，對於面向變局的既有企業而言，有可能既不是顧客導向經營的必要條件，也不是顧客導向經營的充分條件。



釐清了「短視症」對於企業的致命性，界定了「顧客導向」的企業經營本質，經營者迎向數位新局，還需認得清數位經營「形」與「神」這兩個層次的截然不同之處。臨馬路的牆面上大喇喇放上店名外沒有任何線索的QR code、粉絲專頁拚命利誘衝粉絲數按讚數、耗費資源推出評價2.4顆星的app、「今年開始建置物聯網系統，明年預期因此獲利兩億」、「建造一個符合工業4.0標準的新廠」、「結合大數據，進軍XXX」......迄今檯面上太多既有企業類似的做法或宣稱，徒求彷似數位發展的「形」，卻離數位經營的「神」甚遠。求「形」甚易。市場上多數想像得到的數位發展，其後台技術都找得到第三方已架構好的解決方案。所以無論是短期內為了管理形象、激勵股價，或者單純趕流行，企業要做出些流行的數位樣貌都非常容易。然而，數位經營的「神」，則在於具體掌握各種數位可能，藉以驅動理當是企業經營本質的顧客經營。本書將透過各種「數位槓桿」的討論，梳理出這個意義下數位經營的「神」之所在。



接下來，本書分為上下兩篇。上篇首先將逐一探討各種「數位槓桿」的作用原理，下篇則以「數位推土機」，比喻掌握數位槓桿者所具備的優勢，說明其對於未掌握數位槓桿者的龐大威脅。在這些討論的基礎上，我們最後也將試著有系統地分析台灣企業數位轉型，所面臨的挑戰。

智慧型





◆ 數位經營的原點：顧客體驗

數位新局裡的顧客體驗經營，一方面有賴於全盤掌握總體（市場、技術）與個體（顧客）變貌，一方面則必須跟隨不斷深化的理解而進行各種嘗試。在這樣的意義下，顧客體驗方能成為客群經營的支點。

顧客體驗的堅實提供基礎，在於對顧客乃至對競爭者的理解；而良好的顧客體驗，則可撐起不斷成長的客群。就品牌商而言，顧客體驗是差異化的重要基礎。面向兒童顧客（以及身為他們實際採購決策者的父母），歐樂B與迪士尼聯手，推出Disney Magic Timer行動應用app，透過讓小朋友自行選取的迪士尼卡通人物計時互動，讓小朋友的實際刷牙時間，延長到牙醫所建議的兩分鐘長。這樣的一款app，豐富了一個傳統上無趣、小孩無感的產品體驗，當然也讓歐樂B這品牌在小孩心中留下深刻而獨特的印象。

就通路商而言，為了提供線上線下整合的O2O購物體驗，近年來我們除了常看到線下經營成熟後拓展至線上經營的事例外，也見到越來越多線上經營有成而滲透至線下經營的嘗試。譬如亞馬遜，首先於西雅圖試水開設實體書店，店內陳設約6000種書，並策畫於更多城市開起實體零售業務。這樣的嘗試，主要便著眼於線下書店所蒐集到的顧客質性與量化行為數據，用以優化完整的、不分線上線下的、以顧客經驗為核心的整合體驗。

無論做為商品、服務或平台，數位經營都需要與時俱進地關切顧客體驗。再以團購為例，來看所謂與時俱進這件事。源自PC聯網時代的團購，消費者傳統上於線上團購平台購買團購券，再在線下進行消費。隨著傳統團購在消費者端與商家端的缺點一一被發現，中國團購平台「大眾點評」，便推出新一代的「閃惠」服務。這個服務讓消費者不必在消費前便結帳購券，而是依循大眾點評店家頁面上的「閃惠」記號，直接到店消費，結帳時告知使用「閃惠」消費，取得類似團購的折扣，而後在手機上透過支付寶或微信支付結帳。對於消費者而言，不必如團購時般事先付款，結帳程序也簡便。對於商家而言，掌握了折扣成數的彈性，方便調節供需。

在B2B的經營裡，顧客體驗也同樣重要，經營的方式則可更加多元。譬如在日本，大金空調的Airnet系統與佳能事務機的Neteye系統，各自在物聯網概念下，建置客戶端硬體設備上的感應設施，透過網際網路傳送資訊至雲端，藉由數據的蒐集與分析進行自動化故障診斷、提高維修效率、改善新產品設計、提供節約成本的建議給顧客。這些都是B2B場景中透過物聯網與數據，不斷優化顧客體驗的企圖。